23. září 2016 7:01 Lidovky.cz > Byznys > Firmy a trhy

Do dvou let chceme uspořit miliardu,
plánuje šéf České spořitelny Salomon

  • Poslat
  • Tisk
  • Redakce
  • 5Diskuse
Tomáš Salomon | na serveru Lidovky.cz | aktuální zprávy Tomáš Salomon | foto: Lidové noviny
PRAHA Největší česká retailová banka chystá výrazné změny. Do dvou let by Česká spořitelna chtěla mimo jiné ušetřit miliardu korun. Zároveň věří, že bude u klientů populárnější. Její šéf Tomáš Salomon však zároveň přiznává, že banka v současné době nabízí i to, co klient nepotřebuje.

LN: Kdy skončí doba, kdy spořitelna začne dělat to, co říká i v reklamách či médiích? Například teď říkáte, že chcete pět milionů „fanoušků“. Přesto ale přicházíte s kontroverzními poplatky, zdražujete výpisy, rušíte bonusy u kreditek...
V roce 2025, kdy bude České spořitelně 200 let, skutečně chceme mít pět milionů lidí, kteří nám budou spontánně fandit. Nemyslím si, že získat fanouška rovná se ho zkorumpovat. Je důležité se bavit o tom, co fanoušek znamená a proč neříkáme třeba pět milionů klientů.

Fanoušek by měl být někdo, kdo je ochoten šířit dobrou pověst instituce. K tomu ale potřebujete silný, emotivní zážitek. Fanoušek, který sleduje fotbal z gauče z pohodlí svého domova, pro mě pravým fanouškem není. Je to ten, kdo si jde koupit permanentku či nezanevře na klub po první porážce. Nechci ale, aby se zaměňovalo to, že když chceme mít fanoušky, nebudeme jim komunikovat nepříjemné věci.

To, co jste teď zmínil, považuji za nápravu některých anomálií, které spořitelna v minulosti udělala. Rovněž můj názor na poplatkovou politiku je známý, tedy že osobně na služby zdarma nevěřím. Kvalitní služba by měla být zaplacená.

LN: Zpět k dvojakosti. V minulosti jste na Air Bank v kampani reagovali, že „banku nemusíte mít rádi, stačí se na ni jen spolehnout“. Teď ale chcete, aby vás fanoušci měli rádi...
Reakce na kampaň Air Bank nebyla rozhodně dlouhodobým konceptem. Šlo spíše o bezprostřední reakci na to, co se na trhu dělo. Dnes ale nehodláme reagovat na takovéto jednotlivé excesy. Teď chci, aby naše instituce se 190letou tradicí obohatila suchý bankovní svět o emoce. Ty by měly plynout z toho, že budeme s lidmi budovat dlouhodobé vztahy.

LN: Dalším příkladem toho, co říkáte, ale děláte jinak, je kampaň Jsme Vám blíž. Teď ale zavíráte některé pobočky, což znamená oddálení se od klienta a ztrátu vztahu, který s ním ale chcete budovat...
Dostupnost v podobě velikosti pobočkové a bankomatové sítě je dlouhodobá konkurenční výhoda České spořitelny. Ta nás odlišovala od konkurence a budeme si ji hlídat i nadále. Statistiky jsou ale neúprosné. Do pobočky zajde méně než jednou za rok více než milion našich klientů. I když si myslíme, že jim do budoucna nabídneme důvod, proč tam chodit, stále je spousta lidí, kterým stačí jen digitální přístup.

Díváme se na to pohledem kombinace fyzické i digitální dostupnosti. Fyzická přítomnost dnes již nestačí. Dnes sledujeme, kde máme pobočku, její velikost, postupně měníme vzhled. Rovněž se mění i pohyb lidí. Nemůžeme zůstat stále na místě. Musíme jít tam, kde se otevírají nové fabriky či obchodní centra. Nezpochybňuji ale, že počet našich poboček bude do budoucna nižší.

LN: Jste schopen říct, kde je budete rušit a kolik jich ubude?
Typickou oblastí, kde pobočky budeme rušit, jsou menší obce či města. Ve většině míst, kde jsme se rozhodli pobočku zavřít, necháváme bankomat a nabízíme službu mobilního bankéře. Platí, že nejbližší pobočka bude vzdálena vždy do 20 kilometrů.

Bavíme se o rušení v řádu nižších desítek poboček. Přesná čísla oznámíme zvlášť každý rok. Lidé se ptají, jestli je to spojeno s masivním propouštěním, ale není. Zaměstnancům nabízíme další uplatnění. Nemůžu ovšem zaručit, že všichni nabídky využijí. Odmítám, že restrukturalizace poboček, která je součástí naší distribuční strategie, by byla hnána snahou uspořit, protože náklady na změny podoby a umístění poboček budou v řádu stovek milionů korun.

LN: A úspory z rušení?
V podstatě nebudou. Když se bavíme o celkové distribuční strategii, čistý rozdíl mezi úsporami a náklady v horizontu dvou let bude přesahovat jednu miliardu korun.

LN: Šéf Erste Group Andreas Treichl před rokem v LN řekl, že mu jde primárně o klienta, a ne o zisk. Teď ale děláte opatření motivovaná zvýšením ziskovosti či snížením nákladů, ale jdou proti klientovi...
Kde berete to přesvědčení, že jde o opatření ke snížení nákladů? Když se podíváme na profitabilitu jednotlivých poboček, nemáme žádnou, která by prodělávala.

LN: Vy rušíte i ziskové pobočky?
My jen realokujeme zdroje a chceme být stejně dostupní, jako jsme byli před lety. Pokud teď nepřizpůsobíme strukturu naší pobočkové sítě a přítomnost v digitálu, do budoucna tato naše přednost zmizí. Musíme se rozvíjet tam, kde nás klienti potřebují a kde nás budou hledat. Je nesmysl si myslet, že když jednou máte takovou pobočkovou síť, bude to tak i do budoucna.

LN: Na jakých nových místech vás vaši klienti tedy najdou?
Tam, kde vznikla například nová výrobní kapacita, office park nebo třeba v novém nákupním centru. Například v listopadu otevřeme novou pobočku v Praze na hlavním nádraží, kde jsme doteď nebyli. Zkrátka jde o místa, kde je nějaký pohyb lidí.

LN: Jaký je rozdíl mezi 4,74 milionu klientů a pěti miliony fanoušků?
Mělo by jít o potvrzení skutečnosti, že spořitelna je tu natolik silně zapsána, že si lidé bez ní jen těžko dokážou představit svět. Máme silné kořeny v pomoci jednotlivcům, komunitám, ale i regionům, a to jak skupina Erste, tak Česká spořitelna. To, že tu za devět let budeme, je takřka nezpochybnitelné. My ale chceme, aby klienti chodili a říkali, že jim banka pomohla, a tím se stali našimi fanoušky. Těch máme dnes kolem milionu. Není to ale o exkluzivitě, vymezování se či hanění konkurence.

LN: Jak je chcete získat?
Musíme se důkladně zajímat oto, co klient v čase potřebuje. Chci se vzdálit kampaňovitosti, kterou dnes vidíme, a více se zajímat o dlouhodobé poradenství. To, že se každé jaro roztrhne pytel s kampaněmi na spotřebitelské úvěry či na podzim s hypotékami, má svůj důvod. Potřeby financování ale vznikají v průběhu celého roku. Já se chci vyhnout tomu, co se děje dnes, že když někdo přijde do pobočky, nabízíme mu, co nepotřebuje. Chtěl bych, abychom díky lepší práci s daty a po dohodě s klientem více plánovali jeho finanční rozpočet. To ale nelze udělat ze dne na den.

LN: To ale dělají i další banky...
Pro mne není důležité to, co dělá konkurence, ale to, jak to uděláme my. Rádi bychom realizovali koncept s názvem Moje zdravé finance. Chceme, aby se z našich poboček stala jakási finanční fitness centra, kam se lidé minimálně dvakrát za rok přijdou poradit.

Fanoušky zkrátka získáme přítomností ve fyzickém i digitálním světě, poradenstvím a tím, že jim nebudeme cpát to, co nepotřebují. Chceme jim chytře poradit s konsolidací úvěrů, investicemi či levnější energií. Je to jako s preventivní prohlídkou u zubaře. Zkrátka řešit finanční záležitosti až ve chvíli, kdy vznikne problém, je z našeho pohledu pozdě. Je to vlastně i o edukaci trhu. S tím vším jsou spojeny pozitivní emoce a takhle vzniká fanoušek.

LN: Konsolidaci a poradenství ale nabízejí i ostatní hráči. I ty energie sežene klient určitě levněji jinde než od Erste Energy Services. Kde je tedy ta přidaná hodnota?
Když nabízíte dobrou službu s přidanou hodnotou, mít ji správně naceněnou je nutnost. Ta pravá hodnota je v tom, že lidem budeme nablízku a poradíme jim s předstihem, jak lépe hospodařit s finančními prostředky, kde jim ušetříme. To, že to dělají i ostatní, mi je vlastně jedno. Jde o to, jak to kdo zrealizuje. I uvnitř banky se lidé ptají, kde je ta unikátnost. Je ale naivní si myslet, že se neustále odlišíte nějakými novinkami.

LN: Fanouškem můžete být něčeho, k čemu máte vztah a co ve vás vyvolává emoce, například fotbal či hudba, ale k bance? Od té chcete jednoduché, kvalitní alevné služby. Nic víc.
Souhlasím s vámi v tom, že dostat do finančních služeb emoce je hrozně těžké, tedy kromě negativních emocí. My bychom se oto rádi pokusili a umožnili lidem plnit sny, které naopak plné emocí jsou. To, co vy jste nastínil, je poloha banky jako levného poskytovatele komoditní služby.

Když jsme se rozhodovali mezi tím, jestli jít cestou komoditizace, nebo nějaké přidané hodnoty, rozhodli jsme se pro druhou cestu, která je náročnější. Já nechci, aby se z České spořitelny stal velkoobchodní dodavatel finančních služeb, i když bychom k tomu měli dobré předpoklady.

LN: Už jste ve funkci devět měsíců. Plánujete nějakou zásadní organizační změnu?
Dnes jsme schopni velmi dobře dělat nové služby a produkty. Trochu hůř jsme na tom ale se samoregulací a očišťovací funkcí. Je to podobné jako prořezat strom od starých větví či větví, které stíní těm novým. V technologickém světě se dnes mluví o agilním vývoji, kdy nestačí věci jen naplánovat, ale musíte mít schopnost denně věci změnit.

U nás chceme, aby manažeři získali schopnost určit, co už není třeba dělat, do čeho investuji kapacitu lidí a zdrojů, a zároveň aby se byli schopni zbavit činností, které už přidanou hodnotu nemají. Tuhle schopnost začneme budovat v letošním roce. Na rozdíl od minulosti, kdy se pozvala renomovaná externí konzultační firma a osekala náklady, my to teď chceme dokázat s vlastním managementem. Naši manažeři se tak musí podívat dopředu, říct lidem, co už se dělat nemusí a co naopak posílíme. Abychom byli schopni investovat stovky milionů do nové pobočkové sítě, do analýzy dat a nových schopností, musíme se něčeho zbavit. Chceme dosáhnout toho, aby náš přijatelný poměr nákladů (cost income ratio) dosahoval 45procent.

LN: Jaký je tento poměr dnes? A jakou úsporu to přinese?
Dnes je to asi 46,3 procenta, v příštím roce se pravděpodobně díky masivním investicím zvedne na 48 procent. Počet lidí, kteří odejdou, nejde přesně říct. V tuto chvíli nevíme, jakých aktivit se přesně vzdáme. Platí, že se nebudeme zbavovat lidí, kteří jsou fanoušky České spořitelny. Musí tu pracovat ti, kdo mají rádi lidi a těší se na klienta.

Celková úspora by měla dosáhnout stovek milionů korun ročně. V současné chvíli nemám ani seznam aktivit, kterých se budeme zbavovat, ten budeme mít v říjnu či listopadu. Chceme dosáhnout toho, abychom se zbavili věcí, které mají menší výnosy, a budeme dělat aktivity, které toho přinesou víc či jsou nákladově zajímavější. A je to i o snižování nákladů. Nelze živit celý strom, protože ten jinak z dlouhodobého hlediska nemůže přežít...

LN: Dotknou se úspory i nejvyššího managementu včetně vás?
Tato aktivita se týká všech centralizovaných činností, back officu a centrály. Ano, dotkne se to skutečně všech. Nechci to zlehčovat, ale i já sedím v menší kanceláři než dřív. Jestli se mne ptáte na to, zda budou místo pěti členů představenstva jen čtyři, tak nevím. Primárně jde ale o realokaci zdrojů, kdy se lidé budou věnovat věcem, které jsou blíž ke klientovi.

Dnešní poměr činnosti, která se dělá na centrále a v první linii přímo při kontaktu s klientem, není úplně optimální. Musí vzniknout samočisticí mechanismus. Chci dosáhnout toho, abychom ořezávání nákladů nemuseli dělat každé dva roky s externí agenturou. Zatímco zbavovat se neefektivních činností či v případě potřeby i lidí je v menším podnikání normální, ve velké korporaci jako Česká spořitelna to chybí.

LN: Považoval byste za úspěch, kdybyste ve vámi avizovaném roce 2025 měl těch pět milionů fanoušků, ale zisk jen sedm miliard korun, nebo byste dal přednost jen čtyřem milionům fanoušků a třeba osmimiliardovému zisku? Pochválili by vás za to ve Vídni?
Není to černobílé. Dokážu si představit, že nás za to akcionář pochválí. Já bych rád přesvědčil investory o tom, že když budeme mít fanoušky, je to i lepší cesta ke stabilním výnosům. Fanoušek vás neopustí tak snadno jako spokojený klient. To, že některé instituce dnes generují zisk, ale mají to postaveno jen na odpouštění poplatků a nabízení služeb zadarmo, je krátkozraké. Existuje přímá souvislost mezi spokojeností zákazníků a mírou výnosu. Čím máte více spokojených klientů, tím více jsou ochotni utratit. Naopak to platit nemusí.

LN: Zisk vám v posledních čtyřech letech klesal, ale dividenda rostla. Trochu to působí, že vás Vídeň tlačí k vyšší ziskovosti...
Je normální, že každý akcionář chce, aby podnik ekonomicky prosperoval. Co to ale znamená, že tlačí? Já těm konkrétním lidem věřím, že je zajímá dlouhodobá ziskovost, a ne to, abychom měli v příštím kvartálu nějaké konkrétní číslo. Tak to není. Nepracoval bych tu, kdyby to bylo jinak.Pak je další věc. Když se díváte na pokles zisků, musíte do toho zahrnout i pokles výše úrokových sazeb. Jestliže jsme na tom relativně stejně, je to ve skutečnosti malý zázrak.

  • 5Diskuse


REGISTRACE NA SERVERU LIDOVKY.CZ, NEVIDITELNÉM PSU A ČESKÉ POZICI

SMS Registrace

Diskuse LN jsou pouze pro diskutéry, kteří se vyjadřují slušně a neporušují zákon ani dobré mravy. Registrace je platná i pro servery Neviditelný pes a Česká pozice. více Přestupek znamená vyřazení Vašeho telefonního čísla z registrace a vyřazený diskutér se již nemůže přihlásit ani registrovat pod stejným tel. číslem. Chráníme tak naše čtenáře a otevíráme prostor pro kultivovanou diskusi.
Viz Pravidla diskusí. schovat

Jak postupovat

1. Zašlete SMS ve tvaru LIDOVKY REG na číslo 900 11 07. Cena SMS za registraci je 7 Kč. Přijde Vám potvrzující SMS s heslem.

2. Vyplňte fomulář, po odeslání registrace můžete ihned diskutovat

Tel. číslo = login,
formát "+420 xxx xxx xxx"
Kód ze SMS je rovněž heslo
Vaše příspěvky budou označeny Vaším jménem, např. K. Novák.
* Nepovinný.
Odesláním souhlasíte s Pravidly diskusí.