Bankéř Rudolf Hanus | foto: Michal Šula, MAFRA
Budovatelé kapitalismu |
LN: Kde vás zastihl listopad 1989?
Od roku 1988 jsem byl v České plánovací komisi a pak v červnu 1990 šel na ministerstvo průmyslu jako náměstek ministra Jana Vrby. Jediný náměstek. Ministerstvo mělo 16 divizí podle jednotlivých odvětví hospodářství včetně některých průřezových odvětví jako privatizace či rozpočet a podobně.
LN: Jaké to tam bylo?
Největší problém byl resortismus. Za socialismu, když byl někdo z hutí, z těžkého průmyslu nebo ze strojírenství, tak pohrdal těmi ostatními. Vrba byl textilák a dal jim velmi rychle znát, že na tohle musejí zapomenout. Že buď budou plnit dané úkoly, anebo skončí. Osobně jednou za čtvrt roku na poradě oznámil každému z ředitelů koeficient jeho odměny. Zda má 100, 105 nebo třeba 90 procent měsíčního platu jako odměnu. A vždycky jen řekl, víte, za co to je.
LN: To se proti němu nevytvořila žádná opozice?
Nikdo neměl šanci. Měl oporu v personálním řediteli Jiřím Rückelovi, původně skláři a později senátorovi, který po listopadu 1989 převzal sklárnu po svých rodičích. Musel si ji ale koupit. A navíc si Vrba ty hlavní věci dělal sám. K tomu existovala výborná spolupráce s ministrem pro privatizaci Tomášem Ježkem a s místopředsedou české vlády Václavem Valešem. To byli všechno lidé, kteří ty problémy znali do detailů, kteří tím žili a chtěli s tím něco udělat.
Zásluhy za privatizaci Škody si přivlastnili jiní, říká ‚atomový děděk‘ Miroslav Grégr |
LN: Ministerstvo se podílelo na privatizaci průmyslových podniků. Co jste tam řešil vy?
Škodu Mladá Boleslav. Pořád se hovoří o tom, kdo pro to udělal víc a kdo míň. Ale je rozdíl, když řeknete nějaký záměr a když jste půl roku u toho a tvrdě pracujete na všech smlouvách a podmínkách vstupu investora. Dalšími podniky, na nichž jsme pracovali, byly Sklo Union Teplice, Technoplyn, výrobce transformátorů Závody Julia Fučíka v Brně a První brněnská strojírna. Do všech těchto podniků pak vstoupil zahraniční investor. Já osobně jsem strávil hodně času s firmou Baťa.
LN: Jak to vlastně bylo s Tomášem Baťou?
Jednání s ním už začal někdo z předchozí vlády. Pan Baťa odešel a ministr Vrba ho pak znovu přivedl k jednacímu stolu. Vyjednávání trvala přes půl roku. Carl Hahn z Volkswagenu při nějaké schůzce na adresu Bati řekl, heleďte, my jsme téhle republice věřili. Proto jsme sem vstoupili. A vy přece nemůžete udělat nic jiného. A tím Baťův syn ustoupil. Baťa pak koupil 30 prodejen a malou výrobu obuvi v Němčicích. Ale bylo to ohromné povzbuzení pro okolní svět, že se vrátil do Československa. Nebylo to o tom, kolik přinese peněz. Ale přinesl sem to jméno.
LN: Co dalšího jste zažil na ministerstvu průmyslu?
Existovaly dva projekty, u nichž mě mrzí, že jsme nebyli schopni je dotáhnout do konce. Mercedes předložil projekt na privatizaci kopřivnické Tatry. Bohužel v dozorčí radě seděl pan Dušan Tříska a Tatra se sveřepě rozhodla, že půjde na kuponovou privatizaci v plné výši 97 procent akcií. A že budou dvě linky – jedna bude produkovat nákladní auta Tatra a druhá vysokotonážní náklaďáky Mercedes.
Byl to zásadní projekt. Tatra byla fixována na dodávky do Sovětského svazu a ten stále odebíral dohodnutý počet aut. My jsme ovšem někdy ve druhé polovině roku 1991 zjistili, že Sověti naše auta přeprodávají Číňanům. Místopředseda vlády Václav Valeš pak odjel do Číny a já s ním. Chtěli jsme prozkoumat možnost vytvořit v Číně společný závod. Proběhlo několik jednání a nakonec jsme podepsali předběžnou smlouvu. Jenže pak prezident Václav Havel přijal dalajlámu a pan Valeš dostal dva měsíce na to dopis, že se Čínané rozhodli pro rakouskou firmu Steyer.
LN: Co bylo dál?
Mercedes mezitím předložil nový projekt na privatizaci automobilek LIAZ a Avia. Hospodářská rada vlády měla připomínky, že tím poškodíme českého podnikatele, protože si nebude moci koupit vůz Avia za přijatelnou cenu. Takže se materiál stáhl a jednalo se dál. Mercedes nám nakonec podepsal garanci, že bude vyrábět vůz Avia, který bude inovovat, ale zafixuje cenovou hladinu na pět let. Projekt jsme předložili do vlády, to už místopředsedou české vlády nebyl František Vlasák, ale Jan Stráský. A ten k mému překvapení najednou informoval, že na privatizaci Avie je podán konkurenční projekt podnikového pracovníka výzkumu a vývoje. Ten chtěl koupit deset procent automobilky. Takže náš návrh spadl pod stůl, projekt Mercedes se zastavil a nic se nedělalo dál. Čekalo se.
LN: Na co se čekalo?
Ministra Vrbu nahradil Vladimír Dlouhý. A my jsme čekali, až se vyjasní, zda by byl Mercedes ochoten akceptovat desetiprocentního minoritního vlastníka. Jednání s Němci se mělo uskutečnit až na podzim 1992, to už já jsem odcházel do České spořitelny. Na ministerstvo jeho šéfové dorazili, ale omluvili se, že už podepsali smlouvu o společném podniku se sovětským Kamazem na výrobu motorů.
Dalším nedotaženým případem, který mě mrzí, byla ČZ Strakonice. Pro mě z nepochopitelných důvodů management, podporován nevím kým vším, se rozhodl, že chce udělat společný podnik s Italy. A to dopadlo špatně. Italové si odvezli celou řadu dokumentace a prakticky tu výrobu motorek zastavili a odešli asi po dvou letech.
LN: Co ostatní podniky?
Československo, zejména Česko, mělo řadu podniků, které byly nastavené na trhy RVHP. Obrovské kapacity, kilometrové válcovací tratě. Desítky lokomotiv, tisíce traktorů, tisíce nákladních vozů. A najednou tahle výrobní základna ztratila odbytiště. Takže cílem bylo dát podnikům nového vlastníka, který jim přinese nové trhy, ale i kapitál pro inovaci výrobků. Pamatuji si na Zetor, když do něj vstoupil americký John Deer. Převzal naše traktory do svého portfolia a prodával je. To svědčí o tom, že náš průmysl nebyl ve všech směrech tak handicapovaný. Handicapovaný byl tím, že vstoupil na světové trhy jako bývalé socialistické Československo a s nedůvěrou. To bylo třeba překonat.
LN: Proč nedůvěra? Exministr průmyslu Miroslav Grégr říká, že naše výrobky byly kvalitní.
My jsme neměli špatnou nebo nekvalitní výrobu. Nedůvěra plynula z toho, že jsme neměli obchodní zázemí, nebyli jsme integrováni do světového trhu. Dostat se na trh třeba s výrobkem jako traktor znamená mít tam vybudovaný rozsáhlý servis. A být trpělivý, čekat dva tři roky na úspěch v nějakém tendru. Nedůvěra plynula z našeho nováčkovství na trhu. A Zetor tu servisní síť měl. Třeba v Austrálii, kam dodával traktory farmářům. Místní farmáři potřebovali naše traktory různě přizpůsobit a samozřejmě potřebovali také opravy.
LN: Na začátku roku 1993 jste ministerstvo vyměnil za Českou spořitelnu. Co tam na vás čekalo?
Nastoupil jsem tam do divize investičního bankovnictví na začátku roku 1993 a na podzim mě dozorčí rada zvolila členem představenstva. Banka měla velmi dobré některé produkty v drobném bankovnictví a celý její handicap spočíval v nedostatečné informační technologii. IT se stala limitující pro produktový rozvoj, ale i řízení banky. Pro přehled o peněžních tocích, úvěrech a tak dále. Proto si už někdy v roce 1992 objednala renomovaného dodavatele. A ten, jak se ukázalo někdy v roce 1993 nebo 1994, selhal. Byl to pro nás šok. Dokonce to dopadlo tak, že byla arbitráž a oni vrátili, bez protestů, část peněz, které jim byly zaplaceny. S podmínkou, že se o tom nebude hovořit. Spořitelna tím ztratila dva či tři roky a musela hledat nového dodavatele.
LN: V roce 1998 Česká spořitelna potřebovala pomoc státu. Byl to jeden z prvních počinů nového premiéra Miloše Zemana, který předtím deklaroval, že stát už nedá do bank ani korunu.
Pomoc spočívala v tom, že nám centrální banka nabídla možnost převést deset miliard rizikových úvěrů do Konsolidační banky. Což jsme udělali a naše bankovní bilance se výrazně zlepšila. Ale Miloš Zeman nás tehdy hodně poškodil svou rétorikou. Zpochybnil vlastnickou strukturu spořitelny, když se v televizi neobratně zmínil o tom, že se část našich akcií snažil koupit Motoinvest (finanční společnost, jejímiž hlavními postavami byli Pavel Tykač a Jan Dienstl, která za peníze vypůjčené od spoluvlastněných subjektů, například od později zkrachovalé Agrobanky, skupovala jiné podíly a akcie podniků, často údajně zcela bezcenné – pozn. red.).
Okamžitě začal run na banku. Během týdne si lidé vybrali asi čtyři miliardy vkladů a my jsme museli neprodleně začít dělat různá opatření. Vysvětlovat v tisku i televizi. Zeman slíbil, že svůj výrok odvolá, což ale neudělal. Snažila se to pak ale všemožně napravit za sociální demokracii Petra Buzková (tehdejší místopředsedkyně ČSSD – pozn. red.).
LN: Co bylo důvodem špatných úvěrů?
Prvním kostlivcem, který vypadl ze skříně v roce 1994, byly rizikové úvěry na malou privatizaci v objemu 12 miliard korun. Byla tam celá řada úvěrů, kdy si klient půjčil u dvou nebo více poboček. Špatně na tom nebylo to, že by ten úvěr nesplácel, ale že to byl problém z hlediska řízení rizik. Tak se to začalo systémově řešit a vše se postupně zlepšovalo.
Ale třesk přišel v roce 1997. Najednou přišla obrovská změna podmínek. Zpřísnila se evropská pravidla kapitálové přiměřenosti, ale spolu s tím měla ČNB i nové požadavky na zajištění úvěrů. Její nové pravidlo říkalo, že zajištění nemovitostí je zajištění rovné nule.
A to byla svým způsobem pohroma. Pokud měl klient jen trochu problém, už jste ho musela zařadit do kategorie, která vyžadovala vytvoření opravných položek. Banky se kvůli tomu dostávaly do ztrát. Hrálo se o miliardy korun. A my jsme ztratili čas na dořešení problémů z minulosti a vyčištění portfolia do stavu, jakého jsme chtěli dosáhnout. A nedovedu si vysvětlit, proč najednou došlo k takovému zdražení peněz – z nějakých sedmi na 15 procent, pokud si správně vzpomínám.
LN: Kdo vlastně vedle státu tehdy vlastnil spořitelnu?
Poměrně významný podíl měl Viktor Kožený, respektive jeho Harvardské fondy (podvodné investiční fondy, které lidem slibovaly desetinásobné zhodnocení – pozn. red.). Skoupil akcie drobných akcionářů a malých investičních fondů z kuponové privatizace a dostal se až na 7,5 procenta. Dokonce se před blížící se valnou hromadou v roce 1998 ucházel o místo v dozorčí radě.
My jsme předtím po dohodě s Fondem národního majetku navýšili základní kapitál. Nové akcie upsal stát, ale i lidé, celkem šlo o čtyři miliardy korun. A dozorčí rada tehdy rozhodla, že je třeba zainteresovat i vybrané pracovníky banky. Připravil jsem návrh, že si člen představenstva koupí tisíc akcií a vedoucí týmu na přepážce sto akcií.
Když jsme to s generálním ředitelem předložili dozorčí radě, seděl v ní coby minoritní akcionář jistý inženýr Jan Suchánek (zakladatel tehdy úspěšných privatizačních fondů YSE – pozn. red.) a ten mi řekl: Vy jste si spletl dobu, máme kapitalismus, já řeknu jiná čísla. Představenstvo deset tisíc akcií, dozorčí rada pět tisíc. Tak jsme to přepracovali. A mě to pak stálo skoro dva roky probdělých nocí.
LN: Jak to?
Fór byl v tom, že abych si mohl těch povinných deset tisíc akcií jako člen představenstva koupit, musel jsem prodat svůj družstevní byt v Písku a vzít si půjčku. A vzápětí do toho vstoupil Kožený. Začal skupovat ty nové akcie na trhu a dělat další věci, takže akcie spořitelny po tom navýšení základního jmění spadly z 200 korun, za které jsme je kupovali my, na 120 korun. Pak dokonce na 80 korun. Já jsem si na ty akcie půjčil přes milion korun a platil dva roky na úrocích přes 70 tisíc korun ročně. Žena byla na infarkt. A vzhledem k pádu cen bylo naprosto vyloučeno, že bych ty akcie prodal.
LN: Co bylo dál?
Jednoho dne mi zavolal Boris Vostrý, výkonný ředitel Koženého fondů, a požádal o schůzku. Přijeli v pátek a že mají obchodní záměr. Takže potřebují peníze a že by nám prodali akcie spořitelny. Upozornil jsem je, že sama spořitelna své akcie koupit nemůže, a nabídl, že přes víkend seženu obchodníka. Peníze potřebovali v úterý. Obchodníka jsem sehnal a obchod proběhl. Měli jsme vystaráno. A cena akcií spořitelny začala stoupat a stoupala, až byla na 300 korunách. Díky zvýšené důvěře investorů. A my jako členové představenstva jsme se vyhrabali i z těch osobních problémů.
LN: Spořitelna byla správcem fondů z kuponové privatizace. Vlastnila tím akcie mnoha podniků.
Spořitelna vyslyšela výzvu tehdejšího ministra financí Václava Klause a nabídla občanům v kuponové privatizaci, že jim dá půjčku deset tisíc korun, když dají své kupony do privatizačního fondu ČS. A že si pak tu půjčku buď nechají, anebo za ty peníze dostanou akcie privatizačních akciových fondů, které spořitelna zakládá. Akcie fondů, které spravovala naše Spořitelní investiční společnost (SIS), chtělo asi 40 procent lidí. Takže SIS měla najednou 636 tisíc akcionářů.
LN: To jste se stali jedním z největších správců akcií z kuponové privatizace.
Byli jsme druzí největší, po Harvardských fondech. A majetek fondů se naší investiční společnosti dařilo velmi dobře zhodnocovat. Když pak v roce 2000 přišla privatizace, nový majitel spořitelny, rakouská Erste, v průběhu čtyř let sloučil SIS a svou investiční společnost v Rakousku a z prodeje investičních podílů a akcií investiční společnosti spořitelny získal výnos přes osm miliard korun.
To, že česká vláda prodala státní podíl ve spořitelně (52 procent akcií, o prodeji rozhodl v únoru 2000 sociálnědemokratický kabinet Miloše Zemana – pozn. red.) za pouhých 19 miliard korun, je podle mne nevysvětlitelný krok. Komerční banka se prodala za 40 miliard (60procentní podíl státu se prodával v roce 2001 – pozn. red.). Fakt nechápu, proč to ten Mertlík (Pavel Mertlík, tehdejší ministr financí, vykonávající akcionářská práva státu v bankách – pozn. red.) udělal. A ať nikdo nevykládá o tom, že tam byly špatné úvěry. Vždyť Rakušané po svém vstupu dali úvěry do Konsolidační banky, vyčistili si portfolio, udělali si ho, jak chtěli.
LN: Proč podle vás zkrachovala Investiční a poštovní banka?
Byla to vyloženě politická záležitost. Investiční banka byla velmi dynamická, ale na druhé straně dělala operace, které nesnášela Česká národní banka. Nerozuměla jim a nechtěla je. My jsme třeba jako Česká spořitelna zřídili dceřinou společnost na vymáhání pohledávek. Na řešení případů, o nichž jsme věděli, že jde o krádež. A že na to musí být speciální tým deseti lidí, kteří budou dělat jenom tohle. A kteří přijdou třeba za rok, za dva či tři s nějakým trestním oznámením a výsledkem. Auditor i ČNB tento postup neakceptovali, neboť jsme si tím takzvaně kupovali čas a docházelo ke zkreslování výsledků v reálném čase.
LN: Co tedy ta IPB?
My jsme měli vysoké zdi mezi námi a podniky spravovanými investičními fondy. Nebylo to tak, že bych já jako šéf investiční divize třeba řekl, že ten a ten podnik se prodá či sfúzuje s jiným. Oni to dělali. Takhle třeba vytvořili skupinu pivovarů, kterou pak dostal jejich partner Nomura. Anebo vzali rizikové úvěry, dali je do jednoho balíku a ten předali fondu na Kajmanských ostrovech. Myslím, že tohle byly věci, kvůli kterým začala centrální banka tlouci na poplach a premiér Zeman s ministrem financí Mertlíkem takhle uvažovat.
A protože Pavel Kavánek (tehdejší generální ředitel ČSOB – pozn. red.), s nímž jsem na žádost guvernéra ČNB půl roku vyjednával, jak by šlo spojit spořitelnu a ČSOB, měl tendenci být velký. A nešlo mu se zvětšit. Dostat IPB takhle za babku, to je neuvěřitelné. A to k tomu navrch ještě možnost si úplně vyčistit portfolio IPB. Což udělali důsledně. A vyčistili si i své vlastní portfolio. ČNB byla v té době kvůli politickému tlaku ve složité situaci.
Takže politici spořitelnu prodali za 19 miliard a IPB za korunu. A teď dělají takový povyk kolem OKD. Když do toho vpustili finančního investora, a ne investora ze stejného oboru jako OKD, muselo být jasné, k čemu to povede. Finanční investor dělá pouze opatření, která vedou ke zvýšení výnosů. Tak čemu se diví? A oni se u toho tváří, jako že to nevěděli. Nevím, jak dělali svoji práci.
LN: Existovala podle vás možnost, že by v Česku vyrostla silná tuzemská banka?
Tehdy jsem předpokládal, že bankou, která by se mohla zviditelnit a postupně sílit, může být Agrobanka. Měli totiž základnu mimo jiné na venkově, a tak existoval předpoklad, že mohou postupně získat akcionářskou strukturu z Česka. Ale dopadlo to, jak to dopadlo. Nastěhoval se tam Motoinvest.
Mě tehdy bankovní dohled ČNB vyslal do dozorčí rady Agrobanky, abych tam sledoval dění. A já jsem odtamtud asi po půl roce odešel, protože jsem se domníval, že Motoinvest používal peníze banky na nákup akcií privatizačních fondů, dával je do portfolia a prezentoval to jako bonitní dluhopisy a akcie. A lidé z managementu banky se na těch zasedáních asi báli cokoliv říci, tak jen opakovali, že bilanční suma banky zůstává nezměněná.
V bankovních kruzích se mluvilo o tom, že se silná komerční národní banka stane z Konsolidační banky.
LN: A proč se ta silná národní banka nemohla stát z IPB?
Protože už měli vlastníka, a to japonskou Nomuru. A ta by je neopustila. A pokud ano, nevidím český subjekt, který by měl ty miliardy a mohl je za banku dát. Postupně řada lidí ty miliardy získala, ale tehdy je neměla. Ale také se od Nomury coby investiční banky nedalo čekat, že by bývala udělala něco jiného než prodej.
RUDOLF HANUS (77)■ Vystudoval Právnickou fakultu UK v Praze. Absolvoval ji dálkově, protože v letech 1960 až 1970 už pracoval v písecké pobočce Státní banky československé. ■ Potom strávil 18 let na ředitelství pletařských závodů v Písku, kde se vypracoval až na pozici generálního ředitele. ■ Jeho pražská dráha započala v roce 1988 na postu ředitele odboru České plánovací komise. V roce 1990 se stal náměstkem ministra průmyslu Jana Vrby. ■ Po volbách odešel a nastoupil do České spořitelny. Na postu člena představenstva, kam jej dozorčí rada zvolila na podzim 1993, setrval až do roku 1999. ■ Poté jej jako experta na konsolidaci společností angažovala firma provozující TV Nova. Pro skupinu pracoval až do roku 2012. ■ V současnosti žije hlavně sledováním ekonomického dění v Česku i v zahraničí, o němž rád diskutuje s bývalými kolegy z bankovní branže. Pokud mu to ovšem dovolí zahradnické práce, které jej vytěžují doma i na chatě. |
