V zahraničí jsme nemuseli hledat techniky, ti byli ve Škodě na nejvyšší úrovni, říká bývalý šéf automobilky
Premium
Rozhovor
Škoda Favorit, první vklad mladoboleslavského podniku do hry o jeho budoucnost, dostala v roce 1995 od nového vedení známku čtyři až pět. „To znamená, že by se Favorit býval vůbec nedal uvést na západní trh,“ vzpomíná v rozhovoru pro LN Detlef Wittig, bývalý vysoký manažer koncernu Volkswagen a čestný občan města Mladá Boleslav, který roku 2004 střídal Vratislava Kulhánka v čele Škodovky.
LN: Jaký byl váš první dojem, když jste v roce 1995 slyšel, že máte jít do Mladé Boleslavi pomáhat řídit českou automobilku coby nový člen představenstva?
Na jedné straně jsem byl strašně překvapený. Ale na druhé straně jsem si hned vybavil určité věci. V roce 1993 jsem byl ve Škodě poprvé a byl jsem udiven, co všechno by bylo nutné tam udělat. A v letech 1994–95 se podniku moc dobře nedařilo, takže jsem měl roku 1995 obavy, zda se mi podaří ten úkol zvládnout.
LN: Zvažoval jste, zda ten post vůbec vezmete?
Samozřejmě. Poprvé po pracovní stránce, zda to zvládnu, byla to opravdu veliká výzva. A pak také soukromě, šlo o rodinu. Ale moje paní hned řekla, že se mnou pojede ráda, takže moje rozhodnutí bylo rychlé.
LN: Už v té době jste měl za sebou několik zahraničních misí...
Ano, předtím jsem byl v cizině už mnohokrát. Byl jsem ve Francii, v Japonsku, v Kanadě. Jako člověk zodpovědný za zahraniční obchody koncernu Volkswagen jsem pobýval v mnoha zemích, ale také jsem hodně jezdil na zahraniční pracovní cesty.
LN: A kde jste pobyl nejdéle?
Tady v Česku, kde jsem strávil osm let. Ačkoliv jsem měl pocit, že vlastně vůbec v zahraničí nejsem, cítil jsem se tady velice dobře.
LN: A co ostatní země?
Když jedete do nějaké asijské země – já jsem tehdy byl v Japonsku –, to tehdy ještě bylo velice těžké. Bylo to strašně daleko, komunikace ani zdaleka nebyla tak perfektní jako dnes, japonská kultura byla naprosto jiná než naše evropská kultura. To byla také velká výzva. Nejlepší to pro mne a rodinu bylo v Kanadě, protože ta byla někde na poloviční cestě mezi Evropou a Amerikou. Tam se nám líbilo. Ale jak jsem říkal, nejdéle jsem byl v Česku.
LN: Co byl nejtěžší úkol, který jste kdy řešil?
To bylo tenkrát v Japonsku. Úkol spočíval v uvedení našeho koncernu na vysoce náročný japonský trh. Ale celkově musím říci, že nejobtížnějším úkolem byla transformace Škodovky.
LN: Říkal jste, že situace Škody nebyla na konci první poloviny 90. let vůbec dobrá...
Československá a česká ekonomika procházela zásadními systémovými změnami, přechodem z centrálně řízeného hospodářství na tržní. To samé platilo pro samotnou Škodu. Automobilka měla na jedné straně vynikající inženýrské vědomosti, ale na druhé straně neměla žádné zkušenosti s fungováním trhu. Byla tehdy sice na 20 trzích světa, ale to všechno byly východní trhy tehdejšího sovětského bloku. A z tehdejší produkce necelých 200 tisíc aut ročně šlo 80 procent na domácí trh. Podniku chyběly také další standardní činnosti. Kromě těch inženýrských dovedností, které byly excelentní, tam fakticky nebylo nic.
LN: Co tehdy v Mladé Boleslavi byl váš nejtěžší úkol?
Vybudovat systém řízení kvality a dotáhnout kvalitu na úroveň v západní Evropě standardní. Ale zároveň přinést nové produkty a hledat nové trhy, aby se mohla rozšířit produktová a tržní základna.
Detlef Wittig (77) - Absolvoval technickou univerzitu v Braunschweigu a univerzitu v Göttingenu. Zaměstnancem společnosti Volkswagen, dnes druhé největší automobilky světa, se stal v roce 1968.
- Procházel různými manažerskými funkcemi v oblasti vývozu, roku 1987 se stal viceprezidentem pro prodej a marketing a krátce nato prezidentem společnosti Volkswagen Kanada.
- V roce 1989 se vrátil do Německa, aby převzal odpovědnost za vývoz celé značky Volkswagen, roku 1993 se ujal řízení celé automobilky.
- V červenci 1995 jej koncern vyslal do představenstva Škody se zodpovědností za prodej a marketing. O dva roky později se ve Škodě stal místopředsedou představenstva.
- V roce 2000 se vrátil do Wolfsburgu, ve Škodě však zároveň usedl do křesla předsedy dozorčí rady.
- V říjnu 2004 odjel do Mladé Boleslavi podruhé, už jako předseda představenstva. V této funkci nahradil Vratislava Kulhánka, který se naopak místo něj stal předsedou dozorčí rady. Mladou Boleslav Wittig definitivně vyměnil za Německo v roce 2007, kdy se stal členem představenstva celého koncernu Volkswagen. Tím zůstal až do roku 2011.
- V roce 2007 mu město Mladá Boleslav udělilo čestné občanství.
|
LN: Jak to vypadalo s kvalitou tehdejších škodovek?
V systému hodnocení jsme jako ve škole známkovali kvalitu produktů, ale také výrobních a dalších procesů. A na stupnici od jedničky do pětky, kde jednička byla výborně a pětka nedostatečně, tehdejší Škoda Favorit dostala známku mezi čtyřkou a pětkou. To znamená, že by se bývala vůbec nedala uvést na západní trh.
Proto jsme u Favoritu a u Felicie, tedy Favoritu po faceliftu, velmi intenzivně pracovali s mladoboleslavskými inženýry, seznamovali je s požadavky na kvalitu. Jak musejí být upraveny jednotlivé autodíly, jak se musejí dávat dohromady, jak je třeba změnit výrobní procesy. Brzy jsme se u obou vozů během krátké doby dostali na známku tři. A s nově zavedenou Octavií, která se už vyráběla v nové montážní hale, a s nově nastavenými výrobními procesy jsme se velice rychle dostali na velmi dobrou úroveň dva až tři.
LN: Přišel jste z Německa s týmem, anebo sám?
Přijel jsem úplně sám a ani pak jsem si sem nevzal žádné kolegy z Německa. Bylo daleko důležitější spolupracovat s místními odborníky, Škoda dobré odborníky opravdu měla a měla jich hodně. Intenzivně jsem spolupracoval s místním týmem, hlavně s mladými Čechy, a všechno jsme dali dohromady.
Samozřejmě, na určitých pozicích pak byli experti ze zahraničí, ale to už bylo v jiné době.
LN: Jací odborníci ze zahraničí to byli?
Tenkrát jsme potřebovali například vybudovat systém finančního řízení podniku, dosavadní systém byl úplně jiný. Na to jsme museli povolat experty z Německa a z jiných zemí. Anebo experty na odbyt, kteří věděli, jak postavit odbytovou organizaci tržního typu. A také odborníky na marketing. Koho jsme nemuseli hledat jinde, byli technici, ti byli ve Škodě na nejvyšší kvalitativní úrovni.
LN: Odkud byli ti specialisté na odbyt?
Byli to koncernoví kolegové, především Němci, ale také třeba Kanaďané. Vzal jsem si do Boleslavi na marketing experta z kanadského Volkswagenu, což byl rodilý Čech, a dalšího, kterého jsem poznal v Kanadě, což byl zase rodilý Slovák.
LN: Do Boleslavi jste přijel s určitým plánem. Šly pak uskutečňované změny v souladu s vaším časovým plánem, anebo to někde drhlo?
Zpočátku to šlo výrazně pomaleji, než jsme plánovali, probíhala taková pomalá transformace podniku. V letech 1995–1996 jsme ještě pracovali s dosavadními produkty a teprve v letech 1997–1998 přišla Octavia, úplně nový výrobek, kdy jsme všechno začali dělat úplně nově. Takže šlo konečně všechno lépe. Ale ty roky 1994–1996 byly velice obtížné, pomalé.
LN: Podruhé jste byl do Mladé Boleslavi vyslán v roce 2004, a to už jako nejvyšší šéf. Škodu jste řídil až do roku 2007. Jaké bylo vaše druhé období?
To už byla Škoda o moc dál než v 90. letech. To už jsme v Boleslavi měli tři produktové řady, měli jsme nové tovární haly a v nich nová výrobní zařízení. A také velmi mnoho českých vyškolených manažerů. Takže všechno bylo po této stránce velmi jednodušší.
Ale měli jsme určitou stagnaci odbytu. Tak jsme přijali druhý rozvojový plán s dodatečnými produkty a novými trhy. A především s novými montážními závody v zahraničí. Tím se nám v letech 2004 až 2010 podařilo dosáhnout výrazného zrychlení tempa našeho růstu. A dnes Škoda vyrábí přes 1,3 až 1,4 milionu aut ročně.
Bývalý šéf automobilky Škoda Auto Detlef Wittig
LN: Vratislav Kulhánek, nejvyšší šéf Škody před vámi a po vašem příchodu předseda dozorčí rady podniku, v rozhovoru pro LN řekl, že mezi značkami koncernu VW vládl silný konkurenční boj a takzvaný kanibalismus. Co tomu říkáte?
Ano, tak to bylo. Ale tak je to vždycky. Když máte velký koncern s mnoha značkami pod jednou střechou, je tam vždycky konkurence někoho proti někomu. Ale s vynikajícími výkony našich inženýrů a úspěchy, které jsme slavili ve světě s našimi produkty a službami, jsme se vždy prosadili. Samozřejmě to nebylo jednoduché, museli jsme bojovat.
Ale také jsme od koncernového vedení dostali velkou svobodu, mohli jsme mnohé, nebo spíš téměř všechno rozhodovat sami a v konečném důsledku jsme vlastně v koncernu prosadili všechno, co jsme navrhli. Spočívalo to v tom, že jsme byli úspěšní.
LN: Škoda měla v rámci koncernu větší svobodu než jiné značky?
Ano. Měli jsme větší svobodu než Seat a o něco větší než Audi.
LN: Jak dnes vidíte budoucnost koncernu? Jeho nejvyšší šéf asi před třemi týdny na koncernovém vedení řekl, že Volkswagen chce být tím, čím je dnes Tesla – technologickým koncernem.
Nechceme jen tam, kde stojí Tesla. Chceme dosáhnout úrovně know-how, které v oblasti elektromobility Tesla dosáhla, ale jsme mnohokrát větší podnikatelský subjekt a tomuto významu chceme v boji o úspěch dostát. Ale Tesla je dobrý příklad, jak někdo, kdo za sebou nemá žádnou minulost spojenou s výrobou automobilů se spalovacím motorem, může v oblasti výroby automobilů dosáhnout úspěchu. A jejich technologie je opravdu dobrá.
Ale my chceme být technologicky lepší než Tesla. A navíc v mnohem větším rozsahu. Protože jsme koncernem s deseti miliony vyrobených aut, zatímco Tesla má jen půl milionu.
LN: A kolik z těch deseti milionů aut by mělo mít elektromotor?
To je otázka, na kterou lze dát odpověď až v průběhu času. V nejbližších pěti letech určitě chceme dosáhnout podílu elektroaut ve výši 20 až 25 procent. To znamená, že v příštích dvou, třech či čtyřech letech by mělo být možné vyrábět nějaké 2,5 či tři miliony ryze elektrických aut.
LN: Jsou na tuhle změnu připraveni němečtí automobilisté?
Ne, to ještě nejsou, což představuje velké riziko. Připravenost znamená mít dobíjecí infrastrukturu a ta ještě vůbec není k dispozici ve velkém měřítku. To je evidentní handicap. A ceny jsou doposud relativně vysoké a v Německu donedávna nebyla žádná státní podpora zaměřená na koupi elektromobilu, teď už je. Takže příprava zákazníků na koupi elektromobilů se musí zlepšit. Ale vycházíme z toho, že relativně rychlý nárůst zájmu o e-auta je možný a že Německo není jediným trhem Volkswagenu, nýbrž že jsme doma také v jiných zemích, obzvláště na evropském kontinentu. A existují země – jako třeba Norsko –, které ukazují, kam až může obliba elektroaut u zákazníků jít.
© 2024 MAFRA, a.s., ISSN 1213-1385 © Copyright ČTK, Reuters, AFP. Publikování nebo šíření obsahu je zakázáno bez předchozího souhlasu.
